«Нужно перестать удивляться и быть готовым быстро реагировать»

Пандемия коронавируса заставила работодателей и их сотрудников прочнее держаться друг за друга, пусть и в удаленном формате. О том, с какими проблемами столкнулись HR-специалисты лизинговых компаний в 2020 году, и как с ними удалось справиться, в интервью медиа-порталу FedLeasing.ru рассказала директор по персоналу компании «Интерлизинг» Ирина Скубакова.

Чем 2020 год запомнится специалистам по управлению персоналом?

Этот год преподнес нам очень много новых задач, связанных и с тотальной самоизоляцией, и с необходимостью полностью менять формат работы за очень короткий срок. Но именно интенсивные законодательные изменения как в части трудовых отношений, так и в части эпидемиологических мер лично на меня произвели самые сильные впечатления. Для «Интерлизинга», как федеральной компании, располагающей собственными подразделениями в различных уголках страны, это создавало дополнительные сложности, поскольку в каждом регионе ситуация была уникальная – и по заболеваемости, и по степени жесткости ограничений и рекомендаций, которые вводили власти на своих территориях. 

И как вы с этим справились?

Необходимо было очень быстро понять, как действовать в той или иной ситуации, и сразу перестраивать работу таким образом, чтобы бизнес продолжал функционировать. Причем все это происходило на фоне ощущения полной неопределенности, когда на следующий день ситуация могла радикально измениться, а варианта не реагировать на эти изменения нет. В марте мы начали наблюдать за изменениями в законодательстве, связанными с карантинными мерами. И на основе собранной информации, в ручном оперативном режиме, принимать решения. Например, был случай, когда мы не отправили сотрудника прямым рейсом в другой регион, поскольку для прибывающих из Москвы предполагались карантинные меры, а в соседнем субъекте таких ограничений не было.

Можно ли сказать, что сегодня, в преддверии «второй волны» пандемии, власти принимают более взвешенные и скоординированные решения?

Так называемая «вторая волна» уже во всю идет, месяц назад мы возобновили еженедельный мониторинг изменений законодательства. Почти каждую неделю что-то меняется, но пока не столь существенно, как весной. Также из первой волны мы вынесли полезные навыки – перестать удивляться и просто быть готовым быстро реагировать на все новые законодательные вводные, которые к нам поступают: отчеты по работающим удаленно в Москве, QR-коды, стандарты безопасности в Санкт-Петербурге и прочее.

Как люди психологически справились с «удаленкой»?

С одной стороны, лизинговый бизнес – это все-таки не ритейл, не сфера услуг и не производство. У нас достаточно большое количество сотрудников, которые могут выполнять свою работу без присутствия в офисе. Мы и ранее допускали формат удаленной работы при условии, что сотрудник показывает необходимый результат. С другой стороны, когда это происходит не по желанию, а по необходимости, когда в офис приходить просто запрещено, и все это в режиме «самоизоляция», когда и из дома не выйти, – это, конечно же, очень серьезный стресс. 

Реагировали люди по-разному. Часть сотрудников, можно сказать, с радостью перешла на «удаленку», и даже когда мы создали комбинированный режим работы, в офис они уже практически не возвращались. Это, как правило, люди, обладающие хорошими навыками самоорганизации, склонные к интроверсии, – им даже лучше, если не ходят люди вокруг и не отвлекают. Ну или те, у кого обстоятельства – дети, родители и прочее. Я сама отношусь к категории этих сотрудников и, например, наконец-то завела собаку, - пять лет собиралась, но решилась только сейчас, когда стала чаще бывать дома. Так что для многих и в «удаленке» нашлись свои плюсы.

Есть другая категория людей, которым, наоборот, очень сложно работать дома. Нередко это связано, опять же, с личностными особенностями каждого сотрудника, профилем его компетенций и опыта. Некоторым действительно сложно себя сорганизовать, находясь вне офиса, не отвлекаться на бытовые мелочи. Есть и объективные причины: у кого-то в принципе дома нет соответствующих условий и организовать нормальное рабочее место невозможно. До смешного: теперь все сотрудники компании знают, как у коллег выглядят кухни, поскольку только там, как правило, есть стол и стул, и можно провести видеоконференцию. А работать за компьютером, сидя на диване, - многие знают, - на самом деле очень тяжело и даже опасно для здоровья. 

Отдельный вопрос – дети. У нас средний возраст сотрудников 33 года, как вы понимаете, у многих дети маленькие, а малышу сложно объяснить, что у мамы или папы сейчас рабочая встреча в zoom и они не могут отвлекаться. Когда в марте появились новости о том, что закрывают школы и детские сады, – это было первым звоночком о том, что нужно начинать активно переводить работу в дистанционный формат. Почти сразу мы стали готовить компанию к самому пессимистическому варианту – режиму полной самоизоляции. 

Сейчас этот режим сохраняется?

Когда прямые запреты на выход в офис были отменены, мы сформировали комбинированный режим работы для сотрудников всей компании. Но в середине ноября, исходя из статистики заболеваемости в городе, решили, что офис в Санкт-Петербурге возвращается в режим минимального присутствия персонала на рабочих местах. Даже тем, кто не очень хотел, сейчас пришлось перейти на «удаленку», и остаются только те, чей функционал связан с рабочим местом в офисе.

Кроме того, мы действительно заботимся о здоровье наших сотрудников и стараемся заранее предпринимать шаги, которые помогут нам исключить возникновение очага в коллективе. Если кто-то, например, имел контакт с заболевшими, то на «удаленку» может отправиться весь отдел. Как показывает практика, при заболевании COVID-19 даже в так называемой «легкой» форме, люди могут выйти из строя практически полностью и на весьма продолжительное время, и это серьезная потеря для компании. Поэтому мы очень внимательно следим, что происходит у нас внутри и снаружи, четко выполняем, а где-то даже предвосхищаем и перевыполняем рекомендации Роспотребнадзора, поскольку понимаем, насколько это серьезная опасность для здоровья и жизни людей. 

Насколько руководящий состав адаптировался к новым условиям работы?

Многие руководители с большим трудом отпускают людей на «удаленку», в первую очередь, из-за страха потерять контроль над персоналом. Где-то проявился недостаток владения управленческим инструментарием, в каких-то направлениях объективно сложнее контролировать работу сотрудников удаленно. Основная боль в системах менеджмента (особенно российских) – отсутствие ответственных и контрольных точек. Если в «мирное» время это часто сходит с рук, то в режиме «почти ЧС» станет решающим.

Но оказалось все не так страшно. Более того, это была отличная возможность повысить компетенции руководителей и сотрудников. Еще в начале первой волны мы начали готовить тематические информационные рассылки о том, как лучше организовать координацию людей и свою собственную работу в домашних условиях, какие средства и программы можно использовать, для каких целей они наиболее удобны и так далее. Кто-то предпочел созывать ежедневные «летучки» в zoom по утрам, кто-то посчитал нужным проводить неформальные онлайн-совещания с коллективом в конце дня в пятницу, чтобы обсудить итоги недели и поддержать командную атмосферу. Мы не навязываем всем единых обязательных решений - каждый руководитель выбирает тот стиль и формат, который позволяет ему обеспечить бизнес-результат и сохранить ресурсное состояние своих сотрудников. 

Вообще поддержание атмосферы, настроя, состояния людей в условиях долгосрочной изоляции оказалось самой сложной и важной задачей. Стараемся не давать сотрудникам скучать: вот, недавно провели киберспартакиаду с участием компании Cyberia, получили отличный отклик, прямо «зашло». В декабре проводим фитнес-марафон, причем ориентировались в основном на девочек, а в итоге треть участников – парни.

У вас в компании применяются какие-то технические методы контроля сотрудников?

Да, мы используем техническое решение, которое мониторит активность сотрудника за компьютером, анализирует, в каких программах человек работал, и затем формирует объективный отчет руководителю. Пользоваться такими инструментами следует крайне аккуратно и умело, поскольку приоритетом для нас является результат и своевременное выполнение задач, а не сам факт контроля рабочего времени. Контроль над эффективностью бизнес-процессов строится с помощью системы Business Process Management (BPM) c мониторингом исполнения Service Level Agreement (SLA) в режиме онлайн. Разумеется, для контроля результатов так же используются регулярные отчеты о продажах, о работе с проблемными активами и так далее, формирование которых тоже в большой степени автоматизировано.

Руководители, может быть, и довольны. Но у рядовых сотрудников не появляется ли ощущения, что начальство им не доверяет?

Доверие – это хорошо, но если есть возможность это доверие подтвердить, то будет совсем замечательно, не правда ли? Хочу вас уверить, мы не следим за сотрудником, что он делал каждые десять минут, не собираем никакой личной информации – это просто не нужно. Мы установили определенные нормативы рабочего времени с учетом вида деятельности каждого сотрудника в компании. Если, например, человек преимущественно работает с бумажными носителями, то, конечно, у него нет потребности сидеть весь день за компьютером, но, если это, например, андеррайтер, то его функционал почти на 100% в информационных системах. 

Поначалу многим руководителям было непривычно, но, в конце концов, они поняли, что это, скорее, инструмент оценки эффективности и улучшения бизнес-процессов, нежели механизм тотального контроля. В результате некоторые менеджеры увидели, насколько у них загружены люди в коллективе, где-то перераспределили нагрузку и в итоге добились большей эффективности работы всего отдела. Да, мы можем посмотреть, сколько суммарно за месяц конкретный сотрудник пользовался компьютером, в каких программах он работал, на какие сайты заходил, но в нашей компании это принципиально не влияет на оценку эффективности работы сотрудника. Для этого, как я уже сказала, существуют совершенно другие показатели, которые привязаны к результату работы сотрудника, подразделения и всей компании в целом. 

Изменились ли зарплаты сотрудников в связи с переходом на «удаленку»?

В нашей компании у всех сотрудников доход привязан к результату и не связан с тем, сколько времени и где человек физически работает: важны выполнение плана и эффективность бизнеса в целом. В этом отношении мы ничего не меняли во время пандемии, поскольку переход на «удаленку» как увеличил, так и сократил расходы. Я как работник не трачу деньги на проезд, на бензин и амортизацию автомобиля, на питание в офисе, туфли новые, в конце концов, не покупаю, потому что некуда в них ходить. С другой стороны, кому-то пришлось купить себе домой стол для работы, заплатить за увеличение объема канала интернета и что-то еще приобрести для организации рабочей обстановки.  

То же самое у компании: не секрет, что, перейдя на комбинированный режим работы, мы снизили объемы арендуемых площадей. Но при этом мы потратились на ноутбуки для сотрудников, кому-то пришлось поставить дополнительный монитор домой, купили гарнитуры для онлайн-переговоров, поставили сканеры и принтеры для тех, кто работает дома с бумагами. Так что и здесь «на круг» эти расходы примерно себя компенсировали и никаких изменений в фонде оплаты труда не потребовалось.  

Как в принципе вы определяете уровень зарплаты профильных сотрудников, например, менеджеров по продажам? Есть ли на рынке какие-то бенчмарки и как они устанавливаются?

На рынке есть консалтинговые компании, которые специализируются на исследованиях уровня зарплат, в том числе, в финансовом секторе. Раньше мы участвовали в этих исследованиях, пользовались их результатами в своей работе. Но в конечном итоге нам стало не хватать качества получаемых данных, и мы приняли решение от этого отказаться. Сейчас мы самостоятельно собираем экспертные данные по рынку, опрашиваем руководителей, рекрутеров, которые общаются с большим количеством кандидатов, что позволяет нам оперативно ориентироваться на реальную рыночную картину. 

С каким багажом опыта и образования можно устроиться на работу в «Интерлизинг»?

Мы смотрим профили абсолютно всех категорий кандидатов – от суперопытных до новичков. При найме опытного сотрудника, скорее, важны не столько знания лизингового продукта как такового, сколько знание рынка поставщиков в ключевых сегментах. Рынок достаточно узкий, и по каждому опытному кандидату, как правило, еще до собеседования, мы получаем всю необходимую информацию с рынка. 

Мы, в частности, анализируем, насколько сама индустрия знает этого человека и как к нему относится, и будем крайне осторожны, если возникнут какие-либо сомнения в профессиональной чистоплотности кандидата. Не секрет, что при работе в лизинге существует много возможностей заработать, скажем так, вне основной деятельности. Есть лизинговые компании, которые относятся к этому вполне спокойно, но в Интерлизинге это недопустимо. И если у кандидата в этом отношении нехорошая репутация, пусть даже если он показывает очень высокую результативность, такого человека мы в свою команду не возьмем. 

То есть, на рынке есть дефицит опытных профильных кадров для лизинговых компаний?

Могу сказать, что прямо сейчас на рынке таких кадров вообще нет: декабрь – это высокий сезон в лизинге, и все, как правило, ждут годовых бонусов. Но нужно постоянно держать руку на пульсе, и успеть сделать оффер профильному сотруднику из другой компании, которая вдруг, по своим внутренним причинам, как раз эти годовые бонусы отменила. А кто-то, кстати, наоборот, под конец года увеличил бонусы, стремясь закрыть год с увеличенным результатом во время декабрьского спроса, и таким образом дополнительно мотивировал свой коллектив. Все очень индивидуально, и мы в стратегии подбора всегда к этому готовы.

Рынок профильных сотрудников в лизинге уже стал похож на рынок IT-специалистов: у них огромное количество предложений, особенно в регионах, и переговоры с ними приходится вести достаточно долго, иногда до полугода. 

Но и новичкам мы рады. С 2018 года у нас работает такой институт, как Школа менеджера по лизингу. Мы отбираем ребят с хорошей мотивацией, развитыми коммуникативными навыками и обучаем их. Многие из них становятся лучшими и не только номинируются, но и побеждают в конкурсе «Интерлизинговец» – ежегодной премии для лучших.

Вообще, мы много внимания уделяем обучению – и новичков, и опытных ребят. Упор делаем на обучение посредством системы дистанционного обучения (уже сейчас у нас 29 эксклюзивно разработанных курсов, 14 из них – для менеджеров по лизингу), а также на сопровождение тренером в период адаптации. В следующем году планируем только усиливаться в этом направлении.

А что с IT-специалистами? Лизинговым компаниям они тоже сейчас очень нужны.

На рынке IT рост конкуренции и требований соискателей происходит просто космическими скоростями. Причины - повсеместное развитие дистанционной формы работы, цифровизация всех бизнес-процессов и, как следствие, особенная востребованность айтишников. В то же время, в период нестабильности многие специалисты захотели от фриланса перейти в штат. В общем, очень, конечно, интересный и динамичный сегмент, и чтобы выигрывать здесь, нужно использовать не только ценовые преимущества (уровень дохода), но и быть готовым к гибким графикам, локации сотрудника в другом городе, неформальному стилю одежды. Кстати, именно в процессе поиска IT-специалистов мы приняли решение о смягчении дресс-кода для всей компании.

Вы предпочитаете держать собственный штат таких специалистов или больше услуг заказываете у сторонних подрядчиков? 

Мы комбинируем обе формы, но в ближайшее время мы намерены существенно увеличить собственный штат специалистов, которые занимаются цифровизацией компании, - примерно на 50% от существующего, это много.

Вам требуются какие-то особенные айтишники, знающие специфику финансовых услуг или программных продуктов?

Нет, здесь не предъявляется специальных требований к знанию нашего финансового продукта или каких-то существующих специализированных программных решений для лизинговых компаний. Таких узкоспециализированных цифровых продуктов на рынке мало, поэтому, как правило, лизинговые компании создают собственные IT-решения, необходимые им в работе. А для этого требуются все виды специалистов – и программисты, и аналитики, причем спектр задач, которые требуется решать, постоянно меняется и требует новых, порой, уникальных IT-решений для каждой конкретной компании.